Von Christian F. Hirsch
Geopolitik und damit auch die „neue“ Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV) wird von vielen Führungskräften noch immer als etwas betrachtet, das außerhalb der eigenen Organisation stattfindet. Sie gilt als Einflussfaktor für Märkte, Energiepreise oder Lieferketten, aber nicht als unmittelbarer operativer Stressor für die Führung eines Unternehmens.
Der jüngste großflächige Stromausfall im Südwesten Berlins zeigt jedoch sehr konkret, wie eng geopolitische Spannungen, innenpolitische Radikalisierung und die Verwundbarkeit Infrastruktur miteinander verknüpft sein können. Zehntausende Haushalte und mehrere tausend Unternehmen waren tagelang ohne Strom, soziale Einrichtungen und Dienstleister gerieten unter Druck, Notfallmaßnahmen mussten aktiviert werden. Und das nur bei einem „einfachen“ Sabotageakt ohne einen militärischen Angriff.
Der Vorfall macht deutlich: Es braucht keinen militärischen Angriff, um erhebliche Funktionsstörungen in einem Unternehmen auszulösen. In einem Szenario der Landes- und Bündnisverteidigung würde das alles, was jetzt schon Schrecken und Chaos auslöst, allerdings vielfach potenziert auftreten.
Ein LV/BV-Fall wäre für ein Unternehmen kein fernes militärisches Ereignis, sondern ein strategischer Schock, der sich binnen Stunden in die Organisationen hinein fortsetzt. Nicht über zerstörte Gebäude, sondern vor allem auch über die Verfügbarkeit von Menschen, über Entscheidungsfähigkeit und über Führung unter Unsicherheit.
Erfahrungen aus staatlichen Resilienztests zeigen, dass Unternehmen in den ersten 24 bis 48 Stunden nicht an Technik scheitern, sondern an personellen Ausfällen, Informationslücken und kognitiver Überlastung. Wer sich darauf vorbereiten will, muss deshalb früher ansetzen als klassische Notfall- oder Business-Continuity-Konzepte. Der zentrale Hebel liegt in der Frage, wie führungs- und entscheidungsfähig und auch kommunikationsfähig ein Unternehmen bleibt, wenn formale Strukturen brüchig werden.
Praktische Vorbereitung beginnt damit, geopolitische Szenarien nicht nur im Risikomanagement zu verorten, sondern explizit in der Unternehmensführung zu diskutieren. Geschäftsleitungen und Aufsichtsräte sollten klären, welche Annahmen sie im Fall einer abrupten Eskalation tragen. So etwa zu Personalverfügbarkeit, staatlichen Eingriffen oder Priorisierungen kritischer Ressourcen.
Erst daraus lassen sich robuste Entscheidungslogiken ableiten, die auch dann greifen, wenn Informationen unvollständig oder widersprüchlich sind. Ebenso entscheidend ist eine realistische Betrachtung der personellen Resilienz: Welche Schlüsselrollen sind mehrfach besetzt, welche nicht? Wer kann Führung übernehmen, wenn formale Führungskräfte ausfallen oder nicht erreichbar sind? Und ist diese Nachfolge nicht nur auf dem Papier, sondern praktisch eingeübt?
Der Berliner Stromausfall verdeutlicht zudem, wie abhängig Unternehmen von externer Infrastruktur sind und wie schnell Kommunikation zum Engpass wird. Vorbereitung heißt hier nicht, jede technische Redundanz selbst vorzuhalten, sondern alternative Kommunikations- und Führungswege zu definieren, die auch bei Netzausfällen oder Überlastung funktionieren.
Ebenso sollten Unternehmen ihre Abhängigkeit von Logistik und Energieversorgung nicht nur in Lieferkettenanalysen, sondern in geopolitischen Stressszenarien durchspielen: Was passiert, wenn staatliche Priorisierung militärische oder zivilschutzrelevante Bedarfe vorzieht? Welche betrieblichen Entscheidungen müssen dann innerhalb weniger Stunden getroffen werden?
Nicht zuletzt ist Vorbereitung eine Frage der Haltung zu geopolitischen Fragen. Unternehmen, die Geopolitik weiterhin als externes Hintergrundrauschen betrachten, reagieren im Krisenfall meist zu spät und zu zögerlich. Unternehmen hingegen, die akzeptieren, dass geopolitische Eskalation unmittelbare Führungs- und Organisationsfragen aufwirft, investieren frühzeitig in Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit, klare Prioritäten und mentale Robustheit ihrer Führungskräfte.
Der Blackout in Berlin ist dafür kein Randereignis, sondern ein reales Vorsignal. Geopolitik endet nicht an der Werkstorgrenze. Sie beginnt im Vorstand und entscheidet dort darüber, ob ein Unternehmen in den ersten 48 Stunden stabil bleibt oder in den Stillstand rutscht.