Von Boris van Thiel
Die Münchner Sicherheitskonferenz hat einmal mehr gezeigt, wie schwer sich viele europäische Entscheidungsträger damit tun, neue Realitäten anzuerkennen. Statt nüchtern zu analysieren, klammern wir uns an nostalgische Vorstellungen einer Welt, die es so nicht mehr gibt. Wir hoffen, dass sich alles „noch einmal zum Guten“ wendet, ohne genau benennen zu können, was dieses „Gute“ unter den aktuellen Bedingungen eigentlich sein soll.
Zeiten ändern sich. Das war schon immer so. Doch ebenso konstant ist die menschliche Neigung, am Bekannten festzuhalten. Wir hängen alten Denkmustern nach, überholten Managementtheorien und dem impliziten Glauben, dass Systeme zur Stabilität zurückkehren, wenn man nur lange genug abwartet.
Diese Annahme ist gefährlich. Unsicherheit ist heute kein vorübergehender Ausnahmezustand mehr. Sie ist strukturelle Realität. Und doch agieren viele Organisationen noch immer so, als handele es sich um eine temporäre Störung. Warum kommen manche Unternehmen gestärkt aus Krisen hervor, während andere paralysiert wirken? Was unterscheidet diese Manager von der großen Masse? Und was treibt sie an?
Vielleicht lohnt sich ein Blick auf den Begriff des Mainstreams. Die Masse schwimmt mit dem Strom. Sie ist träge in der Entscheidungsfindung und sucht Sicherheit im Konsens. Externe Unsicherheiten verstärken dabei die internen Zweifel von Führungskräften erheblich. Absicherung wird zur dominierenden Handlungsmaxime. Entscheidungen werden vertagt, Szenarien endlos analysiert, Verantwortung verteilt.
Viele Manager sind heute keine Unternehmer mehr, sondern Verwalter des Status quo. Ihr primäres Ziel ist nicht Gestaltung, sondern Risikovermeidung im eigenen Karrierekontext. Unsicherheit ist für diesen Typus ein Horrorszenario. Aus Angst, Fehler zu machen, wird wertvolle Reaktionszeit verspielt. Doch Geschwindigkeit ist in Krisen ein strategischer Faktor.
Während einige noch prüfen, was andere tun, haben entschlossene Wettbewerber bereits gehandelt – schnell, durchdacht und klar kommuniziert. In der Corona-Krise war dieses Muster deutlich zu beobachten. Unternehmen, die früh akzeptierten, dass der Ausnahmezustand länger dauern könnte, passten Prozesse und Geschäftsmodelle an. Andere warteten und hofften.
Je früher man den Worst Case als mögliches „neues Normal“ akzeptiert, desto handlungsfähiger bleibt man. Europa hat diesen Punkt noch nicht vollständig erreicht. Trotz zahlreicher Warnsignale der vergangenen Monate zögern wir, uns von überkommenen Annahmen zu lösen. Freier globaler Handel als stabile Grundannahme? Politische Rationalität im Sinne des Homo oeconomicus? Dauerhafte Multilateralität? Diese Modelle stehen unter Druck.
Nationalstaatliche Interessen gewinnen an Gewicht. Märkte fragmentieren sich. Lieferketten werden politisiert. Geschäftsmodelle müssen resilienter gedacht werden und nicht nur effizienter. Es braucht daher einen neuen Managertypus.
Nicht den Schönwetterkapitän, sondern die Führungspersönlichkeit mit Realismus, Entscheidungsfreude und innerem Kompass. Das bedeutet keineswegs Harakiri-Mentalität. Es geht um Augenmaß, Besonnenheit und die Fähigkeit, unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.
Helmut Schmidt hat es vorgemacht: Während der Sturmflut 1962 ebenso wie im Deutschen Herbst. Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, Orientierung geben. Auf Basis der Faktenlage, nicht der Wunschlage. Diese Haltung müssen wir neu lernen.
Niemand weiß, was kommt. Aber einige sind besser vorbereitet als andere. Sie haben Unsicherheit nicht verdrängt, sondern integriert. Sie haben Strukturen geschaffen, die nicht nur stabil, sondern adaptiv sind. Sie haben akzeptiert, dass Krisen kein Betriebsunfall, sondern Teil der Normalität sind.
Organisationen lassen sich nicht schnitzen, wie mein früherer Chef einmal sagte. Aber man kann frühzeitig die Weichen stellen. Die entscheidende Frage lautet nicht, ob die Welt wieder berechenbarer wird. Sondern ob wir bereit sind, Führung unter Unsicherheit als Kernkompetenz zu begreifen.